Izvērstā meklēšana
LV.LV sākumlapa
     Par izdevēju Kontakti Grāmatas Arhīva sākumlapa
Iepriekšējais numurs
Visi raksti
    Aktuāli
    Biznesa kāpnes
    Likumu ABC
    Finanšu plūsma
    Inovācijas lietas
    Eiropas nauda
    Seko līdzi
    Jautājums. Atbilde
    Ziņas īsumā
    Biznesa vide
      Uzņēmuma vadība
    Praktiski padomi
    Nodokļi
    Reklāma
Ideju banka
Arhīvs
Žurnālā
Nr.23 (130) 2008. gada 4. jūnijs
            

  Uzņēmuma vadība | Par darba ražīgumu

Kā, strādājot mazāk, izdarīt vairāk
Klinta Ločmele, "KV"


Foto: no "SEB banka" arhīva

Lai vārdi "produktivitātes paaugstināšana" nebūtu tikai teorētisks jēdziens, kas attiecināms tikai uz valsts lielākajiem uzņēmumiem, a/s "SEB banka" biznesa procesu attīstības vadītājs SANDIS BABRIS konferencē "Produktivitāte – Latvijas ekonomikas izaugsmes stūrakmens" skaidroja, kā celt darba ražīgumu arī mazajos uzņēmumos.



Daļa uzņēmēju uzskata, ka ražošanas uzņēmumos celt produktivitāti ir grūtāk nekā, darbojoties pakalpojumu sfērā. Taču arī tajā komersantam jāanalizē uzņēmuma darba process, lai neviens nebūtu pārstrādājies, bet produktivitāte - pieaugtu.

S.Babris stāsta, ka parasti darbiniekiem nav skaidras izpratnes, ko nozīmē produktivitātes paaugstināšana. Ja saka: "Mēs tagad apspriedīsim, kā uzņēmumā paaugstināt produktivitāti," darbinieku pirmās domas ir: "Man tagad liks strādāt vairāk, bet maksās - tikpat." Īstenībā vienkāršiem vārdiem darbiniekiem ir jāizskaidro, ka darba ražīgums pamatu pamatos nozīmē vienu - kā strādājot mazāk, izdarīt vairāk.

S.Babris iesaka ieviest darba sasniegumu vadības sistēmu - rādītājus, ar kuriem mērīt katra darbinieka darba apjomu, kvalitāti un slodzi. Tad beidzot var ieraudzīt produktivitātes atšķirības starp labāko un sliktāko darbinieku. Reiz šādas pārbaudes sākumā nodaļas vadītāja apgalvoja, ka visi viņas padotie ir pārstrādājušies un nepieciešami papildus trīs darbinieki. Bet pēc padarītā darba apjoma izmērīšanas tika noskaidrots, ka starp visnoslogotāko un pieticīgāko darbinieku paveiktais darba apjoms atšķiras 3,8 reizes! Ja visi strādātu kā labākais darbinieks, darba ražīgums dubultotos.

Produktivitātes uzlabojumu var panākt arī, mainot darba organizāciju. Piemēram, lai darbiniekiem izmaksātu algu, strādā gan personāldaļas speciālists, gan grāmatvedis. Produktivitāte pieauga, abus amatus apvienojot vienā.

 

Labās prakses pārņemšana

S.Babris iesaka arī visiem darbiniekiem katru rītu uz piecpadsmit minūtēm sanākt kopā un paanalizēt, kuram vakar bija par daudz darba un kurš nejutās noslogots. Izrunāt, kā varētu pārdalīt darbus, lai neviens nepārstrādātos. Tas paaugstina arī darbinieku motivāciju, jo beidzot kāds no vadības ar viņiem runā par darba problēmām un grib noskaidrot viņu viedokli. Sarunas ar darbiniekiem rāda, ka neapmierinātāki ir par maz noslogotie darbinieki, jo tie, kas ir pārstrādājušies, jūtas nozīmīgi.

Atgriezeniskā saite sāk izpausties arī darbinieku pašorganizēšanās procesā - darbinieki paši sāk savu dokumentu kaudzīti pārnest pie tā, kurš jau pusi dienas garlaikojas. Parasti, jautājot darba devējam - kādām prasmēm jābūt jūsu darbiniekiem, lai viņi varētu labi veikt savus pienākumus? - tiek sauktas vispārīgas īpašības un spējas, piemēram, intuīcija, izpratne par darbu. Taču darbinieku var apmācīt tikai tad, ja ir konkrēti definētas amatam nepieciešamās prasmes. Viens no soļiem darbinieku kvalifikācijas celšanā ir labākās prakses pārņemšana. Pat labi darbinieki dodas viens pie otra kādu brīdi pavērot, kā tādu pašu vai līdzīgu uzdevumu veic kolēģi. Varbūt atklājas, ka kādu procesu var veikt trīsreiz vienkāršāk. Pārņemot labāko praksi, iespējams panākt pat 10-30% lielu produktivitātes pieaugumu.

 

Ēnot darbiniekus

Kā gan uzņēmējs var zināt, ko viņa darbinieki dara darba laikā? Tikai sēžot viņiem blakus. "Tad jūs ieraudzīsiet, ka darbinieki sāk darīt lietas, ko viņi nekad mūžā nav veikuši. It īpaši, ja līdz šim vidējā noslodze dienā bija kādas trīs stundas, bet pārējā laikā - telefonsarunas, sērfošana internetā. Interesanti vērot, kā cilvēks aizpilda dienu, piemēram, viņš sāk kārtot lietas, kas stāv uz galda. Diemžēl vadītāji nenovērtē iespēju būt klāt. Varbūt viņiem šķiet, ka tas ir aizskaroši, bet patiesībā darbiniekam par darba laiku maksā. Tas ir nopirkts laiks. Ja vadītāji neēnos savus darbiniekus, tad arī darba ražīgums būs zems," skaidro S.Babris. Viņš uzsver, ka šī metode ir īpaši piemērota mazajiem uzņēmumiem. Šādi uzreiz var redzēt iespēju, kā varētu dubultot padarītā darba apjomu. Otrkārt, uzņēmējs arī ieraudzīs apstākļus, kas lieki kavē darbu. Piemēram, darbiniekam jātērē laiks, ejot pēc lapu izdrukām, ja printeris atrodas telpas tālākajā stūrī.

 

Kad klientu ir maz

Dažkārt pakalpojumu jomā darbinieku slodze ir atkarīga no apmeklētāju skaita. Kā gan palielināt produktivitāti, ja klientu nav? S.Babris iesaka jau laikus nodrošināt vienmērīgu klientu plūsmu. Ja prakse liecina: daudz klientu ir rīta pusē, bet pēc vieniem dienā - maz, tad jāpāriet no reaktīvās darba plānošanas (ja klients ir, tad viņu apkalpojam, ja nav - neko nedarām) uz aktīvo laika plānošanu. Zinot tukšās stundas, tās jāaizpilda, jau laikus sazinoties ar klientiem un sarunājot konsultācijas tieši šajā laikā. Tādējādi uzņēmuma darbībā nevajadzētu būt straujiem slodzes kāpumiem un kritumiem.

 

 



UZZIŅAI
Daži no zemas produktivitātes iemesliem:

Zema darba kvalitāte, piemēram, regulāri jāpārraksta kļūdaini rīkojumi.

Darbinieku neelastība – var gadīties, ka šauras specializācijas dēļ kāds darbinieks vienubrīd nav nodarbināts, bet citā dienā – pārslogots. Kolēģi viņam nevar palīdzēt, jo neviens cits nav apmācīts šā specifiskā uzdevuma veikšanai.

Nav bijis laika apmācīt jauno darbinieku.
 
Par izdevēju / Kontakti / Grāmatas

© VSIA "Latvijas Vēstnesis" / info@lv.lv
žogspiepūšamās atrakcijas