Izvērstā meklēšana
LV.LV sākumlapa
     Par izdevēju Kontakti Grāmatas Arhīva sākumlapa
Iepriekšējais numurs
Visi raksti
    Aktuāli
    Biznesa kāpnes
    Likumu ABC
    Finanšu plūsma
    Inovācijas lietas
    Eiropas nauda
    Seko līdzi
    Jautājums. Atbilde
    Ziņas īsumā
    Biznesa vide
    Uzņēmuma vadība
      Praktiski padomi
    Nodokļi
    Reklāma
Ideju banka
Arhīvs
Žurnālā
Nr.32 (139) 2008. gada 6. augusts
            

  Praktiski padomi | Radošuma rakstu sērija

Kompromisi un attiecības lēmumu pieņemšanā
ARNIS PUŠKEIRIS, individuālais komersants, www.arnico.lv


Foto: Boriss Koļesņikovs, "LV"
  

Nobeigums. Sākums Nr. 14(121), 02.04.2008.

Radošuma rakstu sērijā vairākkārt esam runājuši par lēmumu pieņemšanu un risinājumu ieviešanu. Neatkarīgi no tā, kāda ir jūsu darbība – radoša vai praktiska –, jebkurā gadījumā jums nāksies saskarties ar apkārtējiem cilvēkiem. Arī iepriekšējā rakstā par radošas komandas izveidi nedaudz saskārāmies ar jautājumu par apkārtējo cilvēku attieksmi un, pats galvenais, lēmējvaras attieksmi. Šajā rakstā apskatīsim visu procesu, sākot ar problēmu un beidzot ar rezultātu, tomēr visplašāk pieskaroties tieši saskarsmei ar apkārtējiem cilvēkiem un kompromisu meklēšanai.



Problēma - lēmums jūsu skatījumā

Viss sākas ar problēmas situāciju un lēmuma vai risinājuma izveidi no jūsu viedokļa. Tieši tā! Ir jāsaprot, ka jūsu idejas un risinājumi ir tikai jūsu vai jūsu komandas viedoklis. Tāpēc vispirms apskatīsim kādu jaunu metodi problēmas definēšanai un lēmuma izveidei - Kepnera un Trego metodi [1].

Metode sastāv no diviem galvenajiem posmiem un attiecīgajām darbībām.

Problēmas analīze

• Jums ir jānoskaidro, kas var notikt un kas notiek (šobrīd). Kad esat izveidojuši apskatu par šo it kā vienkāršo jautājumu, varat sākt to salīdzināt - noteikt novirzes starp iespējamo un notiekošo, kā arī noteikt galvenās atšķirības, kas jums šķiet svarīgas.

• Noteikt problēmas daļu nopietnību, tātad, cik steidzamas, nopietnas vai iespējamas tās ir. Šādā veidā izvēlamies daļu, ar ko turpmāk strādāt.

• Izpētīt problēmu. "Kas, kur, kad un kādā pakāpē notiek?"

• Noteikt punktus, kas atdala. "Kas šī problēma ir un kas šī problēma nav?"

• Noteikt problēmas cēloņus - konkrētus notikumus, kas ir noveduši pie šīs problēmas.

• Noteikt iespējamos problēmas cēloņus un mēģināt izveidot hipotēzes, kā šie notikumi būtu varējuši radīt šādu situāciju.

• Pārbaudīt cēloni. Mēģiniet pārbaudīt potenciālo cēloni, iedomājoties to kā vienīgo (problēma vienmēr un tikai rodas no šī cēloņa vai cēloņu grupas).

Lēmuma izveide

• Izvirziet prasības:

- Gaidāmie rezultāti. "Kāda tipa, cik daudz, kur un kad?"

- Resursu ierobežojumi: personāla, naudas, materiālu, laika, varas utt.

• Sakārtojiet jūsu vajadzības pēc nozīmes - vajag un vēlos.

• Izveidojiet darbību kopas. Ieteicams sistemātiski izskatīt katru prasību un veidus, kā to sasniegt, bet, protams, var izmantot arī jebkādu citu metodi ideju izveidei.

• Salīdziniet visus lēmumu variantus pēc prasību prioritātēm.

• Izvēlieties labāko variantu.

• Nosakiet potenciālās negatīvās sekas šim variantam.

• Izplānojiet idejas ieviešanu un ieviešanas procesa monitorēšanu jeb uzraudzību.

 

Attiecības

Ideālā pasaulē mēs visi vēlētos, lai šis process beidzas ar iepriekš aprakstītajiem soļiem, tomēr pasaule negriežas tikai ap mums. Ir jāņem vērā kāds ļoti svarīgs faktors - apkārtējie cilvēki. Visticamāk, ka jūsu lēmums neietekmēs tikai jūs. Tādu lēmumu ir pat ļoti maz, kas patiešām attiecas tikai un vienīgi uz jums, tāpēc par apkārtējo cilvēku faktoru ir jāsāk domāt jau pašā lēmumu vai ideju izveides procesā.

Lai ar šiem jautājumiem būtu vieglāk tikt galā, vispirms mēģināsim iegūt produktīvu nostāju un izpratni tieši no jums pašiem. Tātad turpmāk aplūkosim patiesības, kuras ir jāpieņem:

• Jūsu darbības ietekmē arī citus.

• Jūsu darbības ir jāsaskaņo ar lēmējvaru (izņemot gadījumu, kad esat augstākā vara).

• Katram cilvēkam ir savs viedoklis un izjūtas.

• Nav garantijas, ka jūsu variants ir pats labākais.

• Apkārtējie cilvēki var vienkārši nepielāgoties jūsu rīcībai (tāpat kā dažreiz jūs nepieņemat citu cilvēku rīcību).

• Jūs nevarat piespiest cilvēku mainīt domas.

Kā redzat, faktoru ir diezgan daudz, tāpēc vislabāk būs ieņemt šādu pozīciju:

• Necīnieties, bet sadarbojieties.

• Saprotiet, ka visi nav vienādi.

• Esiet atvērts jūsu idejas uzlabošanai ar citu palīdzību.

• Meklējiet kompromisus, lai uzvarētāji būtu visi.

Kad esam ieņēmuši produktīvu, nevis kareivīgu nostāju, ir jāsāk gatavoties kompromisiem.

1. solis. Noteikšana un analīze

Pirmajā solī mums ir jātiek skaidrībā ar to, kas tad īsti ir šīs personas, ar kuru viedokli mums būs jārēķinās, un jāatlasa svarīgākās.

Lai to noskaidrotu, izmantosim vienu no metodēm interesentu analīzē - Mitrofa un Masona versiju[2]. Šādas metodes lielākoties pielieto projektu plānošanā, tomēr arī lēmums un tā ieviešana ir sava veida projekts, un tātad plānošana ir tieši laikā.

Lai vieglāk varētu uzskaitīt personas, metode iesaka soli pa solim iet cauri šādam sarakstam:

• No kurienes nāk reakcija uz problēmu, ar kuru šobrīd strādājam?

• Kam ir attiecīga pozīcija un atbildība šajā saistībā?

• Ko apkārtējie uzskata par svarīgiem dalībniekiem?

• Kas piedalās aktivitātēs?

• Kas konkretizē vai ietekmē pieņēmumus par situāciju?

• Kas ietilpst personu grupās, kuras tiks ietekmētas?

• Kam ir konkrētas pozīcijas šajā situācijā (patērētāji, draugi, padomdevēji)?

• Kas ietilpst personu grupās, kuras ir saistītas ar ietekmējamām grupām?

Atbildot uz šiem punktiem, jāuzskaita visas personas sekojošā formātā:

Interesents - ietekme uz projektu - potenciālā ietekme - kas no šīs personas tiek sagaidīts - potenciālie riski - pienākumi (amats)

Šī visa informācija jums ļaus daudz labāk pārlūkot esošo situāciju ar apkārtējiem cilvēkiem, tomēr metodes galvenā daļa izmantos tikai dažas informācijas vienības un ir paredzēta, lai noskaidrotu kritiskākās pozīcijas. Tātad izveidojam šādu tabulu:

 

Ietekme - maz ticams

Ietekme - iespējama

Smagas sekas

Priekšsēdētājs -
Galvenais finansists

Tiešais vadītājs -
Pircējs

Minimālas sekas

Izplatītājs

Palīgs - Asistents

Tādējādi var atklāt kritiskākās pozīcijas, kas iekrāsotas ar sarkanu, un arī mazāk kritiskās pozīcijas, kas iekrāsotas ar zaļu. Protams, lēmums, ar kurām pozīcijām rēķināties, ir jūsu pusē un atkarīgs no konkrētās situācijas un tās lieluma.

 

Kompromisi

Kad ir noskaidrotas personas, kuras jāņem vērā, ir jāsāk risināt pati problēma jeb jāmeklē kompromisi. Katrs var izmantot savas iestrādātās metodes, kā izrunāties ar šīm personām un kā atrast vidusceļu, kas maksimāli apmierinātu visus. Aplūkosim pašu pamata procesu.

1. Noskaidrot personas.

2. Noteikt savas robežas kompromisam.

3. Tikties ar katru personu:

3.1. Veikt pārrunas.

3.2. Atrast vidusceļu jūsu viedoklim un šīs personas viedoklim.

4. Apkopot rezultātus.

5. Noorganizēt sanāksmi, kurā piedalītos visas iesaistītās personas un prezentēt savu variantu vidusceļam, kā apmierināt visus.

6. Veikt diskusijas un uzlabot lēmumu.

7. Vienoties un vairs neatgriezties pie šī jautājuma.

Pēdējais punkts ir viens no svarīgākajiem tādā ziņā, ka cilvēki nestāv uz vietas un, ja jūs izstiepsiet šo procesu pārāk garu, vēlmes un robežas sāks pārāk bieži mainīties un atrast vidusceļu tādā situācijā būs īpaši grūti.

Lai jums veicas - nestrīdieties, bet sadarbojieties!

 

[1] - Kepnera un Trego metode (Kepner and Tregoe method) - metode, ko izveidojis konsultāciju uzņēmums "Kepner-Tregoe" un tā dibinātāji Dr. Čārlzs Kepners (Dr. Charles Kepner) un Dr. Bendžamins Trego (Dr. Benjamin Tregoe).

[2] - "Interesentu analīze - Mitrofa un Masona variants" (Stakeholders analysis Mitroff and Mason variant) - metodes variants, ko izveidojis Īans I.Mitrofs un Ričards O.Masons (Ian I.Mitroff and Richard O.Mason).

 

 


 
Par izdevēju / Kontakti / Grāmatas

© VSIA "Latvijas Vēstnesis" / info@lv.lv
žogspiepūšamās atrakcijas